Pytanie zawarte w tytule nie odnosi się do tego, jak powinien funkcjonować dobry dział CX, a jedynie do tego, jak taki dział należy budować by osiągnąć możliwość efektywnej pracy na bieżąco. Spróbuję przedstawić swój pomysł na realizację takiego właśnie, ciekawego i potrzebnego przedsięwzięcia.
Zawsze, choćbyśmy starali się stworzyć model stały, niezmiennie działający w żadnych okolicznościach, należy mieć pełna świadomość tego, że każdorazowo mamy do czynienia z innymi, różniącymi się dosyć znacznie od siebie, sposobami realizacji takich pomysłów. Zależą one bowiem od doświadczeń osobistych ludzi, w projekcie uczestniczących i zachowania środowiska nas otaczającego, mającego na nas duży wpływ. Swój własny model tworzymy każdorazowo pod rzeczywiste potrzeby firmy, czyli zmuszeni jesteśmy do odtworzenia w dokumentacji projektu, schematu modelu, który wcześniej, z jakichś przyczyn, pojawił się w naszej głowie, pod wpływem analiz, porównań czy nowych idei. Oczywiście nasze spojrzenie na organizację zawsze będzie miało charakter, który wynika z naszych doświadczeń, a konfrontować go będziemy musieli ze spojrzeniem na to samo zagadnienie, kogoś zupełnie innego, kogoś kto model funkcjonujący lub proponowany, rozumie i postrzega zupełnie inaczej niż my. Ale nie łudźmy się. Niezależnie od tego jakie jest nasze widzenie problemu w konfrontacji z widzeniem problemu kogoś innego, to oczywiście zawsze będziemy mieć jeszcze całe mnóstwo modeli pośrednich, łączących te dwie skrajne postawy lub wykorzystujących poszczególne idee w bardzo rożnym stopniu.
Podstawowym elementem, od którego musimy zacząć, to określenie tego, po co tworzymy nowy dział? Dlaczego musi on funkcjonować jako niezależna, wyodrębniona jednostka organizacyjna? Komu podlega formalnie i funkcjonalnie, a z kim ma prawo i obowiązek współpracować i w jakim zakresie? Jaką ma naturę ogólną?
To ostatnie pytanie jest najbardziej tajemnicze, ale chodzi głównie o to, czy dział ma być działem przychodowym czy kosztowym. Czy wymaga się od niego generowania zysku czy ograniczania kosztów bieżącej eksploatacji. To bardzo dużo zmienia w zakresie sposobu późniejszego funkcjonowania oraz rozumienia zasad działania pracowników, w tym dziale zatrudnionych i wykonujących swoje codzienne zadania.
To jaki ma być ten dział?
Dział Customer Experience, łatwiej będzie nam stosować nazwę spolszczoną: Dział Obsługi Klienta, to komórka organizacyjna, do zadań której należy efektywne kreowanie relacji pomiędzy firmą i klientem. Ktoś mógłby powiedzieć, że to rola działu PR, ale byłby to jedynie unik, świadczący o całkowitej indolencji wypowiadającego te słowa, w zakresie właściwego rozumienia roli klient. PR ma tworzyć obraz firmy wynikający z pośredniego oddziaływania produktu i klienta na prospekta, później, kiedy kontakt prospekta zamienia się w relacje z klientem, główny ciężar jakości współpracy, spada właśnie na dział CX/DOK.
Czy to oznacza, że sprzedawcy nie są w tym modelu brani pod uwagę? A, no nie. Wszelkie niedoskonałości pojawiające się w procesie sprzedażowym trafiają zwykle do działu obsługi klienta. Zła obsługa przy realizacji zamówienia, złe wydanie produktu, brak wyjaśnienia i zero wsparcia w zakresie pierwszego użycia/uruchomienia, skutkują skargami, reklamacjami, wnioskami, sugestiami, opiniami etc. Wszystko to znajduje ujście złej energii właśnie w DOKu. Pracownicy tu zatrudnieni musza być przygotowani na najróżniejsze niespodzianki.
Ważne jest zarówno to, czy udzielimy pomocy jakiej oczekuje nasz klient, jak i to, jak szybko i w jakiej atmosferze zostanie ona udzielona. Błędy komunikacji, niezrozumienie oczekiwań klienta i brak wyjaśnienia powodów takiego a nie innego postepowania powodują, że klient staje się naszym sprzymierzeńcem lub będzie robił wszystko, by inni z niechęcią i ostrożnością patrzyli na nas. Na dostawcę dóbr lub usług, z których klienci potrzebują stale lub jednorazowo korzystać.
Z drugiej jednak strony, każda komórka strukturalna musi dążyć do tego by koszty jej funkcjonowania były jak najniższe, zwłaszcza wtedy, kiedy nie wytwarza ona identyfikowalnego przychodu. I tu zaczynamy analizować kwestie obsługi. Przecież natura skarg, wniosków, reklamacji nie jest jednorodna. Zawsze wówczas, kiedy koszt obsługi zgłoszenia jest wyższy niż wartość reklamacji, nie powinniśmy niepotrzebnie tracić czasu na rozpatrzenie faktu, na ile wniosek/zgłoszenie jest w ogóle zasadne, Wiem, że brzmi to dosyć kuriozalnie, ale dzisiejsze czasy to operowanie na skali a nie na pojedynczym przypadku. Jeśli operujemy na skali i wszystkie reklamacje określonego typu rozpatrujemy pod katem spełniania oczekiwań klienta, ponieważ ich akceptacja kosztuje nas mniej niż ich procesowanie, to de facto ograniczamy koszty.
Sprawy tzw.: grube” o koszcie jednostkowym większym niż np. wartość godziny pracy pracownika, muszą przechodzić standardowa ścieżkę reklamacyjną. Jest bowiem o co walczyć.
Kolejne zagadnienie ważne w naszym rozumowaniu to obserwacja natężenia zjawisk typowych. Wzrost ilości reklamacji może być efektem kilku czynników. Rozpatrzmy sobie dwa przykładowe: pogorszenie jakości sprzedawanego produktu lub pogorszenie jakości obsługi klienta, a co za tym idzie pojawienie się błędów, nie wynikających ze złej woli klienta. Obydwie te sytuacje powodują, że skala zjawiska reklamacyjnego się zwiększa. Czy to oznacza, że musimy zatrudnić kolejnych pracowników, by byli oni w stanie obsłużyć wszystkie zgłoszenia na czas? Niekoniecznie, może lepiej byłoby zadbać o zmniejszenie ilości zgłoszeń poprzez poprawę cech produktu lub w wyniku zdecydowanie lepszej obsługi śród sprzedażowej i posprzedażowej. Menedżer, który twierdzi, że wzrost ilości zgłoszeń musi pociągać za sobą zwiększenie liczby zatrudnianego personelu, może być zwykłym nieudacznikiem, nie potrafiącym wyciągać wniosków z bieżącej sytuacji. Czasami zmiana natężenia zjawiska może być efektem cykliczności zachowań na rynku albo zmiany struktury sprzedaży np. zmniejszenie sprzedaży detalicznej dla klienta indywidualnego na rzecz sprzedaży dla klienta instytucjonalnego. Pewne zjawiska nie występują lub występują w zupełnie innym natężeniu albo maja zupełnie inny charakter. Wszystkie te elementy należy brać pod uwagę.
Dobry dział CX (DOK) to dział, który nie funkcjonuje w izolacji, tylko ścisłe współpracuje z działem produkcyjnym, działem sprzedaży etc., dział, który z należytą troską stosuje analitykę biznesową, dział samodzielnie podejmujący decyzje o charakterze doraźnym i dział działający w sposób procesowy. Zachowanie trybu i czasu obsługi, z punktu widzenia każdego klienta, to bardzo często najważniejszy element oceny.
Ostatnie zagadnienie to współpraca wzajemna w ramach działu. To nie jest prawda, że każdy z pracowników działa samodzielnie, rozpatrując i podejmując decyzje wyłącznie w odniesieniu do spraw, które trafiają na jego biurko. Jeśli nie będzie dzielił się z innymi swoimi spostrzeżeniami to zawsze koszty obsługi będą zbyt wysokie. Praca w społeczności personelu rozpatrującego zgłoszenia klientów, to rywalizacja z innymi, wzajemna pomoc i wspólna nauka. Znajomość przepisów i wykładni prawa oraz umiejętność elastycznego, lecz właściwego ich stosowania to podstawa.
A kto w Waszym dziale DOK zdał test na znajomość prawa konsumenckiego w ciągu ostatnich dwóch miesięcy? Kto ten test przygotowywał i w jakich warunkach był przeprowadzany? I najważniejsze, w jaki sposób wyniki testu zostały przedstawione pracownikom?
Zatrważające jest to, że większość z Was, nie pilnuje by Wasi pracownicy rozwijali swoje kompetencje w sposób systematyczny. Pomyślcie o tym , póki czas…
Tu potrzebna jest postawa "systematyczna i dokładna". Nie jest to zbyt skomplikowane gdy skorzystamy z profesjonalnego wsparcia, nie jest to zbyt skomplikowane, kiedy zrozumiemy dlaczego ten proces jest długotrwały...