·używana technologia i szeroko rozumiane otoczenie, w jakim działa firma (środowisko działania),
- to właśnie ludzie stanowią element najbardziej zmienny i najbardziej niepewny.
Śledząc filozoficzne dyskusje o człowieku w strukturze firmy, zawsze dochodzi się do wniosku, że bez właściwego rozumienia mechanizmów myślenia indywidualnego pracowników oraz myślenia społecznego grup pracowniczych, sukcesu firmy łatwo się nie osiągnie.
W strukturze firmy zawsze można odnaleźć kilka poziomów funkcjonowania człowieka:
·poziom decyzyjny,
·poziom zarządczy,
·poziom kontrolny,
·poziom specjalistyczny,
·poziom podstawowy.
Spójność rozumienia pewnych aspektów działania przez różne poziomy nie musi być całkowita, ale musi być właściwa. Osoby zajmujące stanowiska nadzorcze, zawsze dysponują większą wiedzą o otoczeniu prowadzonych działań, a analiza przez nich dokonywana ma charakter zdecydowanie bardziej ogólny i uniwersalny, niż osób na niższych szczeblach hierarchii organizacji.
Pracownik liniowy, działający na poziomie podstawowym powinien pamiętać, że oczekuje się od niego wysokiej efektywności, umiejętności radzenia siebie w większości nietypowych sytuacji oraz umiejętności pracy na stworzonym uprzednio modelu, przy założeniu dużego stopnia powtarzalności zachowań i działań. Powinien też pamiętać, że głównym parametrem oceniającym jego działanie jest profitogenność,czyli opłacalność jego działania na jego stanowisku pracy. Jeśli nie jest ona zachowana, sens przetrzymywania takiego pracownika w firmie staje się w większości przypadków iluzoryczny.
Pracownik posiadający uprawnienia kierownicze, lider, koordynator, czy menedżer niższego szczebla musi patrzeć na obszar, za który czuje się odpowiedzialny lub współodpowiedzialny, w taki sposób, by później być w stanie skutecznie niwelować najsłabsze ogniwa podległej struktury, by narzędzia, którymi operują pracownicy były dostosowane do rzeczywistych potrzeb, a wyniki były optymalne i powtarzalne.
Powtarzalność nie oznacza jedynie wolumenu ilościowego, ale przede wszystkim poziom zaangażowania osobistego, szybkość działania oraz precyzje podejmowania potrzebnych decyzji. Jest zawsze kompetencją dyrektora, czyli menedżera wyższego szczebla, dysponującego możliwościami podejmowania samodzielnych decyzji, w ramach określonych umową menedżerską warunkach działania. To on bierze na siebie ryzyko złych decyzji, złego zarządzania, słabych efektów i narażony jest najbardziej na krytykę. Ale z drugiej strony nie musi wcale znać wszystkich procedur działania, gdyż on pracuje na wskaźnikach, założeniach ogólnych i wartościach zagregowanych lub uśrednionych.
To on dzięki kierownikom dba o wyrównany poziom kompetencji personelu i eliminuje skutecznie ogniwa, które są najsłabsze lub te, które nie rokują na poprawę w dłuższej, dającej się przewidzieć, perspektywie czasowej.
Pracownicy liniowi bardzo często popełniają błędy, oczekując ze dyrektor będzie podzielał ich sposób myślenia. Wystarczy, ze będzie go rozumiał i potrafił wyciągać z nich właściwe wnioski.
Kierownicy i niższy personel menedżerski zdziwiony często jest tym, na co ich przełożeni zwracają uwagę. Kierownicy działają w podwójnej rzeczywistości. Muszą potrafić właściwie wykorzystywać wskaźniki uzyskiwane przez personel, ale muszą umieć wyciągać wnioski i przedstawiać informacje, z których ich szefowie będą w stanie zbudować właściwy obraz działań i określać na bieżąco ilość i zakres potrzebnych korekt.
( ludzie w strukturze firmy) ( menedżerowie i ich rola w organizacji)