Pytanie zawarte w tytule moich rozważań pewnie nikogo nie zadziwia. Problem polega na tym, że skoro wszyscy wiedzą o zaaprobowanych przez firmę aksjomatach, to nikt już o nich nie rozmawia i ich nie weryfikuje ich statusu na bieżąco.
Jakież zdziwienie powoduje przedstawienie menedżerowi odpowiedzialnemu za funkcjonowanie kilkunasto- lub lepiej kilkudziesięcioosobowego działu w firmie, wyników pobieżnej choćby ankiety, dotyczącej priorytetów, głównych założeń i standardów, jakimi w swojej pracy powinni kierować się pracownicy.
Co wynika z moich obserwacji?
Uśredniając wyniki moich wieloletnich doświadczeń i obserwacji, można śmiało zaryzykować stwierdzenie, że w większości firm od 30% do 90% nie zna swoich celów i nie rozumie standardów wykonywanej pracy, wykonywanej zwykle na wyczucie, a nie w zgodzie z odgórnymi, precyzyjnie pojmowanymi założeniami. Od lat osoby i firmy, takie jak te, które ja reprezentuję, starają się na początku każdego zlecenia zbadania stanu świadomości pracowników na temat ich roli i zadań, uzyskać informacje, pozwalające trzymać się pewnych niezmiennych założeń na późniejszych etapach działania. Jak to sprawdzić w najlepszy, mało inwazyjny w pracę zespołu, sposób?
Ja do tego używam modyfikowanych lub niemodyfikowanych formularzy zawierających, co najmniej kilkanaście pytań o charakterze zamkniętym i otwartym. W czasie nie dłuższym niż 30 minut, pozwalam pracownikom, specjalistom i menedżerom „wypełnić je treścią”. Staram się, by ich wypełnianie było samodzielne.
Zebrane w ten sposób informacje, poddaję obróbce na: zrozumienie, spójność i kompletność. Najwięcej problemów mam zawsze z pracownikami lub menedżerami, którzy sami siebie uważają za niezastępowalnych. Starają się bagatelizować te działania i robią wszystko by nie musieć wypełniać tych testów, bo niby z jakiego powodu mieliby to robić, skoro są genialni. Strach przez zdemaskowaniem jest najsilniejszą obawą przed wykonywaniem czynności, na które nie byli wcześniej przygotowani.
O wynikach potrafię (w specyficznych sytuacjach) rozmawiać z wyższą kadrą menedżerską, by uświadomić jej reprezentantom skalę i zakres swoistej niekompetencji menedżerskiej lub pracowniczej. Pewnym paradoksem jest to, że w trójkącie pracowniczo-kierowniczo-dyrektorskim, najwięcej problemów z właściwą interpretacją ma szczebel kierowniczy (niezależnie od tego czy nazywa się go dyrektorskim niższego szczebla, menedżerskim bez kompetencji decyzyjnych w ramach obsługiwanych procesów czy klasycznym kierowniczym-superwizorskim), który właściwie nie jest upoważniony do samodzielnego podejmowania jakichkolwiek istotnych decyzji.
Pokazywanie nadmenedżerom (bezpośrednim szefom osób audytowanych) tego problemu, jako głównej przyczyny niespójności działania, jest najlepszym z możliwych sposobów inicjacji projektów wdrożeniowych i działań kalibrujących, w organizacji chcącej stawić czoła rynkowi. Nie docenia się tegoi przez to właśnie, jest ciągle jeszcze, tak dużo pracy do wykonania przez zewnętrznych doradców. Kolejnym (na pewno nie ostatnim) problemem jest brak źródeł pochodzenia decyzji czyli sformalizowanego dokumentu zawierającego wszystkie istotne informacje dotyczące sposobu zorganizowania działań w firmie, który mógłby stanowić swoistą "biblię" lub "kodeks", służący sprawdzaniu, weryfikowaniu i stwierdzaniu poprawności realizowanych działań w firmie.
Sporządzenie takiego dokumentu i dostęp do niego dla wszystkich, to podstawa działania we współcześnie funkcjonujących, poprawnych organizacjach zbiorowych.