Dylematy sukcesji - CENTRUM WSPARCIA MENEDZERA
Menu główne:
- DYLEMATY MENEDZERSKIE
- menedzerskie dylematy
- Jaka decyzyjnosc powierza sie menedzerom
- Jaka swobode dzialania sie im oferuje
- W jaki sposob odpowiadaja za wyniki
- PROBLEMY MENEDZERA W ZARZADZANIU
- glowne dylematy menedzera
- OBSZARY DZIAŁAN MENEDZERA
- Dylematy zatrudniania pracowników
- Dylematy sukcesji
- Dylematy technologiczne
- Dylematy narzedziowe
- Dylematy zasad postepowania
- Dylematy szkolenia kadry
- Dylematy prawnicze
- Dylematy rekrutacji
- Dylematy kadrowe
- Dylematy oceniania
- Dylematy monitorowania działań
- Dylematy monitorowania
- Dylematy zarzadzania
- Dylematy efektywnego biznesu
Dylematy sukcesji
DYLEMATY ZARZADCZE > DYLEMATY ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO > STANOWISKO TM
Dylematy sukcesji
Współczesne organizacje wykorzystują lub narzucają kilka sposobów funkcjonowania osób zarządzających w organizacjach. Najbardziej popularnymi są :
--zarzadzanie kadrą w całości podporządkowanej menedżerowi i ślepo wypełniającej zadania jej powierzone, w kształcie i wymiarze jaki określa nad-zwierzchnik (szef naszego szefa)
-- zarzadzanie eksperckimi zespołami, zbudowanymi z osobników nadprzeciętnych kwalifikacjach i umiejętnościach, potrafiących znajdować ścieżki silnie zindywidualizowane ale przynoszące wysokie korzyści dla firmy ( gdzie następuje kontrola i zarządzanie jedynie wynikami działań)
ŚLEPE PODDAŃSTWO
Z. SPECJALISTAMI
Z.WYKONAWCZE
-- zarzadzanie kadrą częściowo podporządkowaną jej menedżerowi ale całkowicie podporządkowaną nad-menedżerowi (osobie wyżej postawionym w hierarchii firmy od naszego zwierzchnika), gdzie de facto menedżerowie operacyjni pełnią jedynie funkcje wysłanników sektorowych, jednego charyzmatycznego menedżera
-- zarzadzanie utrzymaniowe – zarządzanie polegające na utrzymaniu dotychczasowego sposobu działania, bez narażania się na uwagi ze strony przełożonych, by czegoś nie robić wcale lub by zachować status quo
Z.UTRZYMANIOWE
Z.EKSPANSYWNE
-- zarzadzanie rozwojowe – o charakterze interimowym, gdzie chodzi o to, by w określonym z góry czasie doprowadzić do przemodelowania dotychczasowego sposobu działania na sposób bardziej efektywny biznesowo, z założeniem przekazania dalszych zadań do wykonania menedżerowi utrzymaniowemu lub wykonawczemu.
Sukcesja wynikająca ze sposobu działania, musi być określona z góry. Tylko dzięki temu, osiągnięcie wyznaczonych celów staje się możliwe i skuteczne. Brak poinformowania podwładnych (menedżerów i pracowników) o rzeczywistych celach działania firmy/zespołu , skutkuje wcześniej czy później swoistym niezrozumieniem, marazmem, zniechęceniem, frustracjami i niechęcią do wykonywania jakichkolwiek działań. By tego uniknąć, faza wprowadzania menedżera do organizacji musi być traktowana z należytą starannością. Niestety, współcześni menedżerowie, boja się otwartości i przejrzystości, obawiając się, ze ich niekompetencja zostanie szybko zdemaskowana. Skutkuje to pogorszeniem wszelakich relacji międzyludzkich, a wynikiem jest dezinformacja, brak pomocy wzajemnej, nie dostrzeganie jasnego celu działania.