czy trzeba znać cele - CENTRUM WSPARCIA MENEDZERA
Menu główne:
- Czy myslales juz o - Kopia - Kopia
- dlaczego oceniać obiektywnie
- zagrozenie tajnego oceniania
- korzysc z transparentnosci oceny
- metody oceniania
- celowosc oceniania
- tabela ocen
- lepiej oceniac czy byc ocenianym
- czy trzeba znać cele
- cele strategiczne
- cele operacyjne
- cele zespolowe
- cele indywidualne
- cele zastepcze
- koniecznosc zrozumienia zespolu
- jak sprawnie rekrutowac
- jak skutecznie monitorowac
- jak rozliczac pracownikow
- czy wspierac osiaganie celów
- czy stosowac stadardy oceny
- czy musze zrozumieć swojego szefa
- w jaki sposob przeswietli mnie audyt
- jak ocenic skuteczność dzialania struktur CXM
- kto ma potrzebe audytowania organizacji
- << powrót
czy trzeba znać cele
DYLEMATY ZARZADCZE > DYLEMATY ZARZADZAJACEGO
Czy wiesz jak bardzo ważne dla organizacji jest precyzyjne wyznaczenia zrozumiałych celów?
Czy wiesz, co powinno okreslać dobrze wyznaczony cel
Czy jesteś pewien , ze wszyscy pracownicy w Twojej firmie znaja swoje cele i w swoim działaniu dążą do ich osiągania?
Czy często rozmawiasz ze swoimi pracownikamoi o ich i Twoich celach? Czy zdają sobie oni sprawę z tego, jak bardzo ich działania determinuja sposób rozwijania sie NASZEJ firmy?
ambitne
ogólne
elastyczne
dalekosiężne
Obsługa klienta rzadko bywa elementem , na bazie którego tworzy się strategie działania i rozwoju firmy. Zarezerwowane to jest chyba tylko dla typowych firm usługowych, działajacych w modelu outsourcingowym. W innych przypadkach stanowi element uzupełniajacy, jednakowoż bardzo istotny, gdyz odnoszacy się do odbiorców usług i użytkowników zakupionych dóbr.
Konstruowanie zrembów strategii zawsze powinno zawierać w sobie elementy odnoszące sie do klientów. Można to zawsze robic własnymi siłami, dysponując zasobami kadrowymi bedącymi w stanie sprostac zadaniu, a można tez wspomagac swoje działania konsultacjami badź pełnym zaangazowaniem ekspertów zewntrzych.
Budowanie samodzielne sprawdza sie zazwyczaj w przypadku modelu powielanego lub odtwarzanego z istniejacego wzorca, natomiast wsparcie zewnętrzne słuzy przede wszystkim unikaniu niepotrzebnych błedów, których bardzo cieżko jest unikać w sytuacji braku pełnego obiektywizmu. Eksperci stanowią zawsze pierwszą linię zachowania biznesowego bezpieczeństwa dla nowych inicjatyw.
Nie znaczy to, że ekspertów nie mozna wykorzystywać w przypadku rozwoju działajacych na rynku firm. Ich działania zwykle sa bardzo skuteczne, gdyz skracaja droge dojscia do własciwego modelu.
Prace nad strategią w firmie, maja zwykle jeden z trzech charakterów: aktywny, reaktywny lub pasywny...
Konstruowanie zrembów strategii zawsze powinno zawierać w sobie elementy odnoszące sie do klientów. Można to zawsze robic własnymi siłami, dysponując zasobami kadrowymi bedącymi w stanie sprostac zadaniu, a można tez wspomagac swoje działania konsultacjami badź pełnym zaangazowaniem ekspertów zewntrzych.
Budowanie samodzielne sprawdza sie zazwyczaj w przypadku modelu powielanego lub odtwarzanego z istniejacego wzorca, natomiast wsparcie zewnętrzne słuzy przede wszystkim unikaniu niepotrzebnych błedów, których bardzo cieżko jest unikać w sytuacji braku pełnego obiektywizmu. Eksperci stanowią zawsze pierwszą linię zachowania biznesowego bezpieczeństwa dla nowych inicjatyw.
Nie znaczy to, że ekspertów nie mozna wykorzystywać w przypadku rozwoju działajacych na rynku firm. Ich działania zwykle sa bardzo skuteczne, gdyz skracaja droge dojscia do własciwego modelu.
Prace nad strategią w firmie, maja zwykle jeden z trzech charakterów: aktywny, reaktywny lub pasywny...
Bardzo częstym błedem w zarzadzaniu firmą jest pozostawienie niedomówień w obszarze celów strategicznych oraz wyznaczenia misji jaka w swoich działaniach ma kierowac sie firma.
Znajomość celów strategicznych dla wyzszej kadry zarzadzajacej jest niezbedna, pozwala ona bowiem na dostosowywanie sie juz na poziomie działan operacyjnych do modelu jak najbardziej sprzyjajacego osiaganiu głównych celów firmy. Cele ogólne i cele szczególowe musza byc ze soba zwiazane , jednakowoż powiazanie to nie w kazdej sytuacji musi oznaczać dokładnie to samo. Jednym z głownych pytń, przy opracowywaniu celów strategicznych jest pytanie o to czy każdy, bez wyjatku klient jest przez nas mile widziany? Czy sa jakies przesłanki, które cześc z klientów powinny wyeliminowac ze współpracy z nami, czy sa tacy klienci , którzy przynosza firmie więcej złego niz dobrego? Precyzyjne okreslenie tych zasad pozwala na poziomie operacyjnym podejmowac decyzje, które bedą miały zasadniczy wpływ na realizowany biznes.
Zdarza się, że umiejetne określenie celów diametralnie zmienia sposób realizowania przedsięwzięcia- warto jest więc to robić, z rozmysłem.
Zarzadzanie strategiczne jest dziedziną, w której niewielu specjalistów jest w stanie, w efektywny sposób powiazać punkt widzenia właściciela biznesowego z umiejetnosciami i oczekiwaniami kadry zarzadzajacej.
Zdarza się, że umiejetne określenie celów diametralnie zmienia sposób realizowania przedsięwzięcia- warto jest więc to robić, z rozmysłem.
Zarzadzanie strategiczne jest dziedziną, w której niewielu specjalistów jest w stanie, w efektywny sposób powiazać punkt widzenia właściciela biznesowego z umiejetnosciami i oczekiwaniami kadry zarzadzajacej.
Aktywny a w zasadzie reaktywny charakter działania eksperckiego wiąże się z tym, że eksperci na podstwie własnych doświadczeń uczestniczą w ustalaniu i realizowaniu poszczeglnychkomponentów planowanej strategii firmy. Nie zadawalają się jedynie ogólnymi zapisami zawartymi w dokumencie strategii ale kreuja go, nierzadko przejmując na siebie zobowiazania z nich wynikające.Dla nich równiez ważniejsze jest to Co i JAK ma być realizowane, ale odpowiedzialnośc biznesowa spoczywa w duzym stopniu na ich samych, co oznacza, ze musza mieć mozliwości realizowania zawartych w usttaleniach dwustronnych, zapisach.
Na kazdym kroku podkreślają twórczy charakter swojej pracy i w planach operacyjnych wykorzystuja swója wizję i swoją wiedzę. Są zarówno krytykami jak i osobami podlegajacymi krytyce. Nierzadko są właczani w okresie pózniejszym w proces bieżącego zarzadzania organizacją.
Na kazdym kroku podkreślają twórczy charakter swojej pracy i w planach operacyjnych wykorzystuja swója wizję i swoją wiedzę. Są zarówno krytykami jak i osobami podlegajacymi krytyce. Nierzadko są właczani w okresie pózniejszym w proces bieżącego zarzadzania organizacją.
Pasywny charakter działania eksperckiego wiąże się z tym, że nie wpływają oni na ustalenia w zakresie planowanej strategii firmy. Dostają jedynie jej skonkretyzowany zapis i pomagają przełozyc go na działalnośc operacyjną. Nie skupiają sie nad tym CO? a jedynie JAK? powinno być realizowane.
Nie oznacza to jednak, że są jedynie odtwórcami. Są krytykami i jednostkami wykorzystujacymi swoje umiejetności do jak najlepszego zrozumienia sytuacji firmy, oczekiwań przed nią stawianych oraz nie unikają funkcji i działań zarządczych czy wspomagajacych zarzadzanie firmą.
Skutki tych działań mają jedynie charakter wspierający, a w zasadzie, w przewadze opiniodawczy, to znaczy wpływają jedynie na sposób rozumienia mechanizmów binesowych pojawiajacych sie w biezącej działalności organizacji.
Nie oznacza to jednak, że są jedynie odtwórcami. Są krytykami i jednostkami wykorzystujacymi swoje umiejetności do jak najlepszego zrozumienia sytuacji firmy, oczekiwań przed nią stawianych oraz nie unikają funkcji i działań zarządczych czy wspomagajacych zarzadzanie firmą.
Skutki tych działań mają jedynie charakter wspierający, a w zasadzie, w przewadze opiniodawczy, to znaczy wpływają jedynie na sposób rozumienia mechanizmów binesowych pojawiajacych sie w biezącej działalności organizacji.