jak skutecznie monitorowac - CENTRUM WSPARCIA MENEDZERA
Menu główne:
- Czy myslales juz o - Kopia - Kopia
- dlaczego oceniać obiektywnie
- zagrozenie tajnego oceniania
- korzysc z transparentnosci oceny
- metody oceniania
- celowosc oceniania
- tabela ocen
- lepiej oceniac czy byc ocenianym
- czy trzeba znać cele
- cele strategiczne
- cele operacyjne
- cele zespolowe
- cele indywidualne
- cele zastepcze
- koniecznosc zrozumienia zespolu
- jak sprawnie rekrutowac
- jak skutecznie monitorowac
- jak rozliczac pracownikow
- czy wspierac osiaganie celów
- czy stosowac stadardy oceny
- czy musze zrozumieć swojego szefa
- w jaki sposob przeswietli mnie audyt
- jak ocenic skuteczność dzialania struktur CXM
- kto ma potrzebe audytowania organizacji
- << powrót
jak skutecznie monitorowac
DYLEMATY ZARZADCZE > DYLEMATY ZARZADZAJACEGO
Dlaczego monitorujemy?
Co warto monitorowac?
Kiedy należy monitorować?
Monitoring, a raportowanie
Jak uczyć monitorowania?
Kto odpowiada za monitoring?
Monitoring pracowników
Monitoring menedzerów
Monitoring specjalistów
Narzędzia ułatwiające monitorowanie
Najczęstsze błedy monitoringu
narzędzie stymulowania pracownika...
Po PIERWSZE: Monitoring nie powinien spędzać menedżerowi snu z powiek.
Po DRUGIE: Monitoring ma służyć natychmiastowej ocenie sytuacji w K.O.(komórce organizacyjnej)
Po TRZECIE: Dostęp do monitorowania powinien być na tyle jawny, na ile jest to tylko możliwe.
Do czego potrzebujemy monitoringu?
Potrzebujemy go po to, by w dowolnej (dowolnej dla monitorujących) chwili móc upewnić się , że wszystko przebiega właściwie lub/i , że osiągane wyniki i wskaźniki są zgodne z pierwotnymi/wcześniejszymi przewidywaniami. Nie jest on wykorzystywany po to, by menedżer spędzał na korzystaniu z niego, większość swego cennego czasu pracy, a głównie po to, by był potowy do przedstawienia/zobrazowania stanu chwilowego z możliwością odniesienia do przeszłości bliższej i dalszej.
Na pewno jest tak, że menedżer powinien przynajmniej trzykrotnie w ciągu doby sprawdzać opis stanu organizacji i działań przez nią prowadzonych. Na początku dnia (nie mylić z raportem za dzień poprzedni) by sprawdzić czy organizacja „weszła na dobre tory”, następnie przed jego końcem – by sprawdzić czy szansa osiągnięcia przewidywanych wyników została skutecznie wykorzystana, no i jeszcze w dowolnym momencie, w ciągu dnia, po to by stworzyć wrażenie ciągłego obserwowania poczynań podwładnych i dla zaspokojenia własnej ciekawości.
Pracownik, który widzi , ze jest obserwowany- próbuje pracować wydajniej. Pracownik, który czuje , ze jest ciągle inwigilowany, popełnia znacznie więcej błędów, niż zwykle- takie są skutki pracy pod nadmierna presja. Jednak pozostawienie pracownika bez kontroli i nadzoru, skutkuje wcześniejszym niż można by się tego obawiać, powstaniem stanu wewnętrznej anarchii i nadmiernego rozluźnienia. Jest to typowe dla ponad 90% opisanych przypadków.
Dodatkowo, monitorowanie musi mieć przełożenie na pracę. Niestety musi i występuje tu zjawisko sprzężenia zwrotnego. Polega ono na tym, że na omówienie wskazań monitoringu zużywa się znacznie więcej czasu dla pracownika słabego, wymagającego zwiększonej liczby kontaktów niż dla pracownika, który pracuje w sposób zadawalający. Słaby pracownik karcony jest zarówno słabym wynikiem swoich działań, jak i skróconym (symbolicznie, ale jednak) czasem efektywnej pracy.
Z różnych modeli postepowania, jednym z najbardziej skutecznych jest model „kwartylowania” (przyporządkowania do w miarę homogenicznych podgrup) zespołu, czyli podzielenia ich na cztery grupy, reprezentujące różne poziomy pracy i osiąganych wyników. Kwartyl pierwszy, to pracownicy najlepsi, rywalizujący pomiędzy sobą o miano najlepszego z nich, kwartyl czwarty, to pracownicy, którzy źle rokują i są postrzegani jako ci, przeznaczeni w pierwszej kolejności do wymiany lub zwolnienia z pracy. Dwa pozostałe, znajdują się pomiędzy tymi skrajnymi.
Kwartyle mogą odnosić się do liczebności osób (np. ze 100 osób w dziale, w każdym kwartylu jest po 25.) lub do wartości ich działań ( pierwszy kwartyl stanowią ci, przekraczający 110% normy, drugi kwartyl- ci uzyskujący rezultaty pomiędzy 90% a 110%, trzeci kwartyl uzyskujący wyniki pomiędzy 75% a 90%, a ostatni, czwarty kwartyl ci, nie uzyskujący wyników na poziomie co najmniej 75%). Organizacja /menedżer wyznacza model samodzielnie lub w porozumieniu z pracownikami.
Otrzymując wyniki pracowników, pozwalające lokować ich w poszczególnych kwartylach, można ustalić, że coaching będący następstwem monitoringu dla Q1 realizuje się z częstotliwością nie mniejsza niż jeden raz na dwa miesiące, dla Q2- ustala się przeprowadzanie coachingu np. jeden raz w miesiącu kalendarzowym, dla Q3 – będzie to jeden raz na dwa tygodnie i dla Q4- coachingi planuje się jeszcze częściej.
Wzbudzanie w pracowniku przeświadczenia, że poprawa wyników nie będzie skutkowała koniecznością tak częstych spotkań z przełożonym lub osobami przez niego wskazanymi, potrafi działać bardzo mobilizująco , a nawet potrafi zdziałać cuda.
Dodatkowa presja, która mówi, że pozostawanie w Q4 dłużej niż kolejne cztery miesiące, może wywołać skutek utraty posady w firmie, wnosi dodatkowy element mobilizujący (raczej pozytywny , choć czasem niestety negatywny).
Monitorowane parametry muszą być zrozumiałe, a każdy znać teorie tego, co należy robić by wyniki mogły być lepsze.