jak rozliczac pracownikow - CENTRUM WSPARCIA MENEDZERA
Menu główne:
- Czy myslales juz o - Kopia - Kopia
- dlaczego oceniać obiektywnie
- zagrozenie tajnego oceniania
- korzysc z transparentnosci oceny
- metody oceniania
- celowosc oceniania
- tabela ocen
- lepiej oceniac czy byc ocenianym
- czy trzeba znać cele
- cele strategiczne
- cele operacyjne
- cele zespolowe
- cele indywidualne
- cele zastepcze
- koniecznosc zrozumienia zespolu
- jak sprawnie rekrutowac
- jak skutecznie monitorowac
- jak rozliczac pracownikow
- czy wspierac osiaganie celów
- czy stosowac stadardy oceny
- czy musze zrozumieć swojego szefa
- w jaki sposob przeswietli mnie audyt
- jak ocenic skuteczność dzialania struktur CXM
- kto ma potrzebe audytowania organizacji
- << powrót
jak rozliczac pracownikow
DYLEMATY ZARZADCZE > DYLEMATY ZARZADZAJACEGO
Dlaczego rozliczać pracowników z ich zadań?
Jakie kryteria najlepiej zastosować?
Jak czesto rozliczać za osiągnięte wyniki?
Które rozliczanie jest ważniejsze- roczne czy miesięczne?
Jak i komu raportować wyniki?
Jaką przyjąć formułę raportów?
Czy raport stanowi podstawę awansowania...?
WSKAZÓWKI NA TEMAT ROZLICZEŃ PRACOWNIKÓW
Pracownicy zawsze powinni mieć zdefiniowane w sposób jednoznaczny cele dla swoich działań.
Z reguły osiągnięcie celów kwalifikowane jest jako osiągnięcie określonego poziomu ogólnie znanych i obserwowanych KPI (key performance indicator).
Z dwóch podejść: autorytarnego i elastycznego, lepszym wydaje się być ten drugi. Jego stosowanie oznacza, że określony parametr zbiorczy można uzyskać jedynie, uzyskując akceptowalne wartości dla wszystkich składowych parametru głównego i braku sytuacji nieosiągnięcia oczekiwanego rezultatu dla dowolnego z nich. Taka sytuacja bowiem (zgodnie z przyjętą metodologią), uniemożliwia traktowanie wskaźnika głównego za uzyskany, a pracownik nie uzyskuje premii za wykonana poprawnie pracę. W podejściu elastycznym dopuszcza się możliwość zlikwidowania straty osiągniętej na dowolnym subparametrze poprzez wyśrubowanie wyniku dowolnego z pozostałych parametrów.
Nie zawsze takie rozwiązanie można i należy stosować. Jednak jeśli menedżer uzna ten model za potencjalnie lepszy, pozwoli to uruchomić w pracownikach ukryte rezerwy i umożliwi stosowanie modelu tzw. wysokiej specjalizacji (innej być może dla każdego).
Pracownik powinien być w stanie w relatywnie krótkich odcinkach czasu zaobserwować tendencje wynikające z jego pracy oraz być w stanie określić to, jakiego wyniku finalnego (na koniec okresu rozliczeniowego) można się po nim spodziewać, przy założeniu zachowania lub zmiany stylu swojej pracy.
W każdym momencie musi potrafić skutecznie i poprawnie odpowiedzieć na pytanie menedżera: „ to na jaki wynik końcowy możemy liczyć?”. DO tego zawsze niezbędne jest działanie sprawnego systemu monitoringu rezultatów działania oraz precyzyjna znajomość metodyki wyliczania owych wskaźników (ich całkowita transparentność). Z kolei z dwóch stosowanych modeli: pierwszy - wszyscy wiedza wszystko o wszystkich oraz drugi – każdy wie wszystko tylko o sobie, choć ma informacje zwrotną jak o tym, jaką pozycję utrzymuje na tle ogółu, stosuje się zawsze ten model, który menedżer uzna za skuteczniejszy (zawsze może go zmienić na ten drugi).