struktura formalna - PORTAL CX-CEM

Menu główne:

struktura formalna

Elementy obszaru CX > ORGANIZACJA FIRMY

Struktura organizacji w bardzo duzym stopniu ułatwia lub utrudnia osiagniecie zamierzonego celu. Rozkład i wzajemne połozenie kluczowych dla działania firmy na rynku pionów, czy tez działów, w bardzo duzym stopniu determinuje przebieg wiekszosci procesów obsługowych. Bardzo dobrze przygotowany do swojej pracy menedzer nie bedzie w stanie realizowac załozonych na niego celów, jesli struktura organizacji, wzajemny rozkład działów , nie będą dostosowane do rzeczywistych potrzeb organizacji.

Najprostszym porównaniem jest usytuowanie Działu Sprzedazy. Czy lepiej jest jesli podlega on Dyrektorowi Marketingu czy Dyrektorowi Obsługi Klienta? A moze Dział Sprzedazy powinien byc usytuowany pod Dyrektorem Obsługi Klienta? Niezaleznie od tego kto ma decydujace zdanie w tej kwestii, bardzo wazne jest by struktura była logiczna i by odzwierciedlała rzeczywiste potrzeby.

Każda organizacja tworzona jest w ściśle przwidziany sposób. Działanie spontaniczne, również jest sposobem świadomego oddziaływania włascicieli i osoby zarzadzajace na to, w jaki spo-sób organizacja ma funkcjonować i co wyznacza kierunki, sposób i dynamikę jej rozwoju.
Z punktu widzenia rozwoju organi- zacji, aż trzy sfery struktury firmy mogą oddziaływać na skutecznośc jej działania:

Struktura nieformalna stanowi odzwierciedlenie stanu wzajemnych relacji, kształtowanych poza sferą oragnizacyjną. Prywatne sympatie i antypatie wpływaja na tworzenie sie relacji nieformalnych o zabarwieniu silnie towarzyskim, co nie moze nie zostać uwzglednione w e wzajemnym stosunku ludzi do siebie nawzajem.

Struktura formalna jest odwierciedleniem kształtu modelu optymalnego, który powinien być w stanie pozytywnie oddziaływać na organizację, bez wzgledu na to, kto i w jaki sposób nia zarzadza. Pozkazuje ona stopnie zalezności i generalnie zakłada, iz kazdy kto wnarysowanej strukturze znajduje sie na wyzszych jej szczeblach, ma wiekszy wpływ na to, co w organizacji sie dzieje.

STRUKTURA NIEFORMALNA

Przewaga znaczenia relacji pozazawodowych nad kompetencjami osób, formalnie odpowiadajacymi za wybrane zadania

Bardzo silny, ukryty lub jawny wpływ na decyzje osób formalnie odpowiadajacych za rezultat, bez ponoszenia żadnej wiązącej odpowiedzialności za ewentualne piorazki. Zdarza się, ze nieformalne relacje nie wynikaja z towarzyskich zaszłości ale, co gorsza, stanowią element wywierania wpływu na decyzje w drodze swoistego nieformalnego rewanżu, za poczynione ustepstwa lub za dzielenie sie niewygodna wiedzą

Nieformalne oddziaływanie przejawia sie również zawłaszczeniem dostepu do osób zajmujacych ważne stanowiska w firmie oraz na ograniczanie dostepu do informacji mogących miec wpływ na pożniejsze decyzje menedzera

Nieformalne relacje moga mieć jedynie wpływ na niezobowiazujace doradzanie i powinno wynikac zawsze z dobrej woli i zobiektywizowanego spojrzenia na problem

Zbyt długotrwałe tolerowanie utrzymywania sie zaleznosci nieformalnych na decyzje ( bez formalizacji /legitymizacji formalnej) zawsze powinno byc traktowane jako naduzycie i zwalczane, dla dobra firmy

STRUKTURA FORMALNA

Jednoznaczne rozmieszczenie personelu firmy (menedzerskiego, specjalistycznego i pracowniczego) w sposób, który umozliwia łatwą identyfikację sfer wpływów, następstwa podejmowanych decyzji oraz wyznacza strefy współnego działania z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy

Przejrzystość wzajemnego oddziaływania jednostek strukturalnych i pracowników tych jednostek, na siebie, przy realizowaniu działań bieżących

Prosta i łatwa do wykonania zastepowalność osób i funkcji, wynikajaca wprost z przyjetych przez firmę oficjalnych zasad działania

Jednoznaczność decyzyjna i odwoławcza

Zrozumiały i przejrzysty sposób tworzenia potencjalnych scieżek rozwoju kariery

Odpowiedzialność menedzerska wynikajaca wprost z przedstawionych i zatwierdzonych zależnosci i rozkładów

Struktura operacyjna stanowi wypadkową przywilejów, praw, obowiazków i relacji wewnątrz organizacji. Z reguły jej widoczne oddziaływanie jest wynikiem optymalizacji zamierzeń, wyobrażeń i ocen, których znaczenia nikt w firmie nie kwestionuje. Wraz z rozwojem firmy, po przekroczeniu jej optymalnego rozmiaru, struktura operacyjna staje sie postrzegana jako coś, co daje pracownikom i menedzerom nieuprawnione przywileje i wówczas , w mniejszym lub wiekszym stopniu jest zastepowalna elementami charakterystycznymi dla struktury formalnej. Pójscie w drugim kierunku, czyli w kierunku deformalizacji działań, najczesciej jednak prowadzi do swoistej anarchii i generuje duze konflikty personelne i funkcjonalne.

STRUKTURA OPERACYJNA

Przewaga znaczenia poziomu kompetencji nad nazwami stanowisk, opisujacych stanowisko i jego miejsce w strukurze

Często brak odzwierciedlenia formalnych zaleznosci na siłę i zakres oddziaływania; jest to wynikiem racjonalnego podejścia do kwestii rozwiazywania problemów i bardziej oddaje racjonalnośc podelu postepowania; czasami rodzi to w zespołach konflikty i frustracje, jednak z punktu widzenia skutków, czasami jest lepszym rozwiazaniem kłopotliwych sytuacji, zwłaszcza wówczas, kiedy bardzo liczy sie czas podjecia decyzji

Tworzenie się nieformalnych sfer wpływów; jesli wynikaja one z faktycznych kompetencji i stanowią obraz przyszłej struktury (bedącej w duzym stopniu sformalizowaną), pozwala na kształtowanie lepszych relacji miedzyludzich w zespole; często mówi eię, ze struktura operacyjna jest połaczeniem relacji osobistych z kompetencjami, ale niewielu menedzerów potrafi to własciwie wykorzytywac w praktyce; w polityce, model operacyjny często wykorzystywany jest do rzadzenia, bez ponoszenia odpowiedzialności za swoje czyny- jest więc wysoce naganna